존 클랜시는 AzuKi Systems의 대표이자 CEO입니다. 이 회사는 전세계 수백만 고객들의 모바일 디바이스에 비디오 컨텐츠를 공급하는 회사인데요, Azuki news(http://www.azukisystems.com/news)나 이 회사의 블로그(http://www.azukisystems.com/blog)에서 더 많은 내용을 볼 수 있습니다. 

스마트폰과 태블릿의 폭발적인 성장에 힘입어 비디오 시청 행태는 쉴 새 없이 바뀌었습니다. HBO GO, Netflix, Hulu 같은 비디오 서비스를 받아들이는데 빠른 소비자들이 더 많은 개인화와 양방향성, 그리고 정통적인 TV와 노트북, 게임콘솔, 인터넷TV, 스마트폰, 태블릿 등을 통한 이어보기 경험을 기대하는 것은 더 이상 놀랄 일도 아닙니다.

 

The Personalized Mobile Video Experience: What’s Available Today?

소비자들은 'TV Everywhere'에 찬성하며 그들의 시청 행태를 바꾸고 있습니다. 소비자들은 더 이상 제 시간에 TV컨텐츠를 시청하기 위해 약속을 잡지 않습니다. 그들은 언제 어디서나 컨텐츠를 보기를 원합니다.

그러나 이 새로운 트렌드가 케이블 공급업체들에게 의미하는 것은 무엇일까요? 그들의 사용자들에게 on-the-go 형태의 컨텐츠를 공급하는 넷플릭스와 훌루 같은 거대 사업자들와 경쟁하는데 있어, 케이블 업체들은 이제 다양한 비디오 서비스를 제안해야만 하는 상황에 처해 있습니다. iTVEDIA에 의한 기사에 따르면, "HBO의 성공은 더 프리미엄한 채널들이 스트리밍 앱을 발전시키는데 더욱 대담해지도록 만들었다. 더 많은 유저들이 그들이 좋아하는 프로그램들을 자신들의 TV스크린 보다는 아이패드에서 더 많이 즐기고 있기 때문이다. 그 앱들은 고객들을 유지하면서 비싼 케이블 패키지를 더 좋아 보이도록 만들어줬다. 넷플릭스와 훌루 같은 스트리밍 서비스들로 갈아타려는 사람들을 붙잡기 위한 것이다." 각 가정, 컨텐츠 제작자들, 서비스 제공자들에게 영향을 주는 TV에브리웨어 옵션은 모바일과 다른 커넥티드 디바이스들에 컨텐츠들을 가져오기 위해 미친듯이 돌진하고 있습니다.

비록 소비자들이 모바일을 통해 비디오 컨텐츠에 접근하고 획득하기 위한 다양한 옵션들(인증방식, 정기결제방식, 대여와 PPV 같은...)을 가지고 있지만 그들의 그러한 경험은 디바이스들간에 Seamless하지 않은 상황입니다. 그것이 오늘날 시장에 나와 있는 대부분의 TV에브리웨어 솔루션들이 아직 디바이스간의 일관된 UX를 제공하기에 충분히 성숙하지 못한 이유입니다. 그리고 그들은 성공을 위한 핵심 재료가 부족합니다. 바로 개인화(Personalization)이 그것입니다.


What’s Coming Next?

정통적인 TV를 통해 제공되는 컨텐츠들과 달리, 모바일 기기를 통한 비디오는 더욱 개인화된 사용자경험을 제공합니다. 그러나 개인화된 서비스들의 실행과 채택은 여전히 초기 단계에 머물러 있습니다.

예를 들어, 오늘날 의미 있는 광고들은 모바일 기기들을 통해 비디오를 시청할 때, 전달되고 보여질 수 있습니다. 대부분의 기업들은 여전히 어떻게 그러한 광고 노출을 측정하고 자본화할수 있을지를 밝히기 위해 노력하고 있습니다. 이것이 시장에 나와 있는 대부분의 TV에브리웨어 솔루션들이 다양한 모바일 기기들을 통해 실시간으로 분석된 정보들을 수집하기 위한 기술력을 갖고 있지 않은 이유입니다. 모바일 비디오의 다음 단계는 지역, 디바이스, 유저 히스토리, 컨텐츠 취향, 그리고 다른 기준들에 기반한 소비자들과 연관된 타켓 광고들을 제공하도록 하는 것입니다. 이것은 실시간 데이터들을 잡아내고 바로잡음으로써 수행될 수 있습니다. 오늘날의 웹사이트들이 하고 있는 형태로 말이죠.

사용자들은 또한 실시간 채팅이나 트위터, 끊기지 않게 그들의 친구들과 컨텐츠들을 연결하는 형태로 소셜 네트워크안에서 시청 경험을 공유할 수 있습니다. TV에브리웨어의 다음 세대는 주요한 소셜 미디어 API, 추천 그리고 분석 엔진, EPGs(Entertainment Program Guides) 등을 가진 인터페이스를 제공하는 것입니다. 준비된 이러한 능력들로, 소비사들은 그들의 시청 히스토리에 기반한 네트워크 (예를 들어 "만약 A프로그램을 보는 것을 좋아한다면, B프로그램도 보려할 것이다.")로 부터 추천을 주고 받을 수 있을 것이다.




The Pursuit of Personalization: We’re Almost There 

OTT 비디오에 의해 가동되는 TV에브리웨어는 산업을 위한 새로운 현실입니다. 소비자들은 어떠한 기기들을 가로지를 수 있는 일관된 경험을 원합니다. 그래서 서비스 제공자들은 리드를 지키기 위해 그것을 제공해야만 합니다. 

그러나 이것은 "케이블/TV 비디오 서비스 제공자들 vs OTT 비디오 서비스 제공자들"에 대한 것이 아닙니다. 그것은 소비자들에 대한 것입니다. 모든 경쟁과 성장력으로, 다른 것들 보다, 어떤 제공자들을 세팅하는 것이 개인화 특징이 될 것입니다. 지금 바로, 심각한 제약은 대부분 씬의 뒤로부터 오고 있습니다. 컨텐츠 권리 협상은 이 진보된 개인화 서비스들이 소비자들에게 유용해지기 전에 진행될 필요가 있습니다. 그러나 산업이 이 허들을 극복만 한다면, 기회는 끊임없이 올 것입니다.




원문은 여기서 확인하세요.
 
http://mashable.com/2011/08/25/tv-mobile-personalization/

 








 
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Posted by 히로아빠
최근 서비스의 비주얼 아이덴티티 전략을 준비하며 느낀 점 중 하나는
브랜딩과 아이덴티티, 로고 등에 대해 정확한 정의가 필요하다는 것이었습니다.
문제에 대한 해결 과정을 '디자인'이라고 봤을 때 대상에 대한 명확한 정의가 안된 상태에서
일을 진행하다 보니 혼란에 빠질 때가 많았는데요, 여기 그나마 쉽게 설명된 정의가 있어 올려봅니다.

원문은 아래 링크를 참고하세요.
http://justcreativedesign.com/2010/04/06/branding-identity-logo-design-explained




Brand Identity Logo Design Explained
하나의 로고는 당신의 브랜드가 아니며 아이덴티티도 아닙니다. 로고 디자인, 아이덴티티 디자인, 브랜딩 모두 다른 역할을 가지며 함께 비즈니스나 상품에 대한 인지되는 이미지를 형성합니다.

최근 웹상에서도 이 '로고는 당신의 브랜드가 아니다'라는 주제에 대해 많은 토론이 이뤄지고 있습니다.
비록 이것이 사실일지라도, 저는 브랜드과 아이덴티티, 로고 사이의 차이에 대한 설명을 한번도 본 적이 없었습니다. 그래서 이를  바로잡고자 합니다.

What is brand?
브랜드는 전체로서 인지되는 감정적 기업의 이미지입니다. 

What is identity?
아이덴티티는 전체 브랜드의 일부를 형성하는 비주얼적 측면입니다.

What is a logo?
로고는 마크나 아이콘의 사용을 통해 가장 단순한 형태로 비즈니스가 인지되도록 하는 것입니다.


What is branding?
Apple - Photo by ronaldo f cabuhat

브랜딩은 확실히 가벼운 주제는 아닙니다. 이 주제에 대해 쓰여진 수많은 책들이 있음에도, 간단명료하게 당신이 체계적으로 '브랜드'에 대해 묘사할수 있게 해주는 것은 쉽지 않을 것입니다. 그 부분에서 보자면, 디자이너가 브랜드를 만들수 없다는 사실 또한 말해져야합니다. 오직 독자들만 이것을 할 수 있습니다. 디자이너는 브랜드의 기초를 만듭니다.

많은 사람들은 브랜드가 몇개의 요소들로만 구성되어 있다고 믿습니다. 컬러, 서체, 로고, 슬로건, 이에 첨가된 음악 같은 것들 말이죠.  사실, 그것보다 더 복잡한 많은 것들이 있습니다. 브랜드는 '기업 이미지'다라고 말할수 있을 것입니다.

'기업 이미지'뒤에 내포하고 있는 기본적인 아이디어와 핵심 컨셉은 회사가 하는 모든 것이며, 그것이 가진 모든 것이며, 그것이 만드는 모든 것들이 전체로서 그 비즈니스의 가치와 목표를 반영해야합니다.

그것은 회사를 형성하고, 운영하며, 무엇을 나타내며, 무엇을 믿으며, 왜 그들이 존재하는지에 대한 핵심 아이디어에 대한 일관성입니다. 그것은 순수하게 컬러나 서체, 로고, 슬로건 등이 아닙니다.

예를 들자면, 잘 알려진 IT 기업, 애플을 보겠습니다. 기업으로서 애플은 휴머니즘적 기업 문화와 강한 윤리를 보여줍니다. 그것은 자유 지원제, 좋은 동기와 커뮤니티에 대한 참여 등에 의해 특징 지어집니다. 비즈니스의 이러한 가치들은 그들의 혁신적인 제품과 광고, 고객 서비스 등 그들이 하는 모든 것을을 통해서 명확해 보여집니다. 애플은 감성적으로 진정 사람들을 잇는 휴머니스트 브랜드입니다. 사람들이 그들의 제품이나 서비스를 사거나 이용할 때, 한 집단처럼 그 브랜드의 일부를 느낍니다. 그것은 그들의 브랜드를 만드는 감성적 커넥션입니다. 그것은 순전히 그들의 제품과 한입 베어 문 로고 때문만이 아닌 것입니다.

심플한 용어로서, 브랜드에 대한 더 철저한 이해를 위해, Wally Olin's의 'The Brand Handbook'을 추천합니다. 이 책은 명백한 브랜딩에 대한 기본적이며 쉬운 참고 가이드입니다.


What is identify design?
Coca Cola - Photo by taylorkoa22

회사의 브랜드나 기업 이미지에서의 하나의 중요한 역할을 그것의 아이덴티티입니다.

많은 경우에서 보듯, 아이덴티티 디자인은 회사내에서 사용되며, 가이드라인 내에서 조합되는 시각적 장치에 기반합니다. 아이덴티티를 구성하는 이러한 가이드라인들은 일반적으로 아이덴티티가 어떻게 다양한 매체를 통해 적용되는지를 관리합니다. 허용된 컬러 파레트, 서체, 레이아웃, 치수 같은 것들을 사용해서 말이죠. 이러한 가이드라인들은 회사의 아이덴티티가 일관성 있게 유지되는 것을 확실히 해줍니다. 그것은 다시 말해, 전체적으로 브랜드가 쉽게 인지되도록 해 줍니다.

아이덴티티 또는 회사의 이미지는 많은 시각적 장치들로 구성됩니다.

로고
전체적인 아이덴티티&브랜드의 상징

스테이셔너리
편지지 + 명함 + 봉투 등

마케팅 콜래트럴
전단지, 브로셔, 책, 웹사이트 등

제품&패키지
판매되는 제품과 그들이 담겨 있는 패키지

어패럴 디자인
직원들이 입는 만질수 있는 의류

사이니지
인테리어와 익스테리어

메시지&액션
커뮤니케이션의 직간접적인 모드를 통해 전달되는 메시지

기타 커뮤니케이션
소리, 냄새, 터치 등

비즈니스를 표현하는 모든 비주얼

이러한 모든 것들이 아이덴티티를 구성하며 전체로서 브랜드를 서포트 해줘야만 합니다. 그러나 로고는 기업 아이덴티티이며 모든 브랜드는 하나의 인지되는 마크로 감싸집니다. 이 마크가 비즈니스의 분신이자 상징이 되는 것입니다.


What is a logo?
IBM - Photo by Boomberg News

로고가 무엇인지 이해하기 위해서는 먼저 무엇을 위한 것인지를 이해해야합니다.

로고는 identification(인지, 식별)을 위한 것입니다.

로고는 마크나 플래그, 심볼, 시그니처 등을 통해 회사나 제품을 식별시켜줍니다. 로고는 직접적으로 회사를 팔거나 비즈니스를 묘사하지 않습니다. 로고는 그것이 상징하는 것의 퀄리티로부터 그들의 의미를 끌어냅니다. 로고는 설명을 위해서가 아닌 식별을 위해 거기에 있는 것입니다. 간단히 말해, 로고가 의미하는 것은 그것이 무엇처럼 보이는지 보다 더 중요합니다.

이 사상을 설명하기 위해, 사람들처럼 로고를 생각해 보세요. 우리는 제임스, 도로시, 존 같은 자신의 이름으로 불려지는 것을 좋아합니다. '항상 핑크를 입고 금발 머리를 한 남자' 같은 혼란스럽고 잊어버리기 쉬운 묘사로 우리 자신이 불려지는 것 보단 말이죠. 같은 방식으로, 로고는 문자 그대로 비즈니스가 하는 것을 설명해야만 하는 것이 아니라, 인지되고 기억될만한 방법으로 비즈니스를 식별시켜 주는 것입니다.

로고가 친숙해진 후의 모습에 주목하는 것 또한 중요합니다. 우리가 어떻게 그들을 구분하기 위해 사람들의 이름을 배워야만 하는지와 비슷한 기능을 합니다.

로고는 그것의 가장 단순한 형태로 비즈니스나 제품을 인지시켜 줍니다.










 










 
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Posted by 히로아빠
요즘은 UI 디자인을 하면서 'UX 디자인을 한다'라는 말을 많이 사용합니다. 마치 'UX'라는 용어를 사용하지 않으면 큰일이라도 날 기세죠. 마침 Smashing Magazine에 '왜 UX는 디자인 될 수 없는가?'라는 도발적인 제목의 글이 올라와 포스팅 해 봅니다. 

다음은 원문의 요약본입니다.



Hassenzahl의 UX 모델에 따르면 디자이너와 사용자가 의도한 제품/서비스의 특성은 실용적 특성과 감성적 특성으로 나뉘는데 UX란 이러한 특성들에 상황Situation이 더해진 것입니다.


실용적 특성
조작성 Manipulation : 사용성과 가장 근접한, 그리고 가장 기본적인 속성

감성적 특성
환기 Evocation : 조작성을 떨어뜨릴 수 있으나 감성적으로 꼭 필요한 속성
자극 Stimulation : 거의 사용되지 않는 기능이지만 사용자가 알게 될 경우 큰 영향을 주는 속성
식별 Identification : 사용자가 자신을 표현하기 위한 속성



과업수행, 목표달성 등을 다루는 HCI와 비슷하면서도 여기에,  
감성적, 미학적, 정서적, 경험적 다양성을 포함하는 것이 UX입니다. 
일반적으로 사용성Usability 같은 실용적 특성은 측정이 가능하나 감성적 특성을 측정이 힘듭니다.

이는 디자이너가 사용자User를 디자인할 수 없기 때문입니다. 
예를 들어, 사람들은 레스토랑에서 메뉴를 고를때, 그리고 그 레스토랑을 선택할 때,
이전에 다른 레스토랑에서의 경험과 기억을 비교합니다. 이러한 경험과 기억이 사람마다
제각각 다양한 것은 당연한 일입니다.

이렇듯, 사용자를 디자인할 수 없기 때문에 사용자가 처한 상황Situation 역시 디자인 할 수 없습니다. 
게다가 UX는 시간이 지나면서 진화합니다. 처음 애플리케이션을 대할 때, 사용자들 마다 경험과 거억이 다르기 때문에 그들은 점차 혼란스러워하고 부정적 경험을 하게 됩니다. 후에 그 애플리케이션의 잠재적 가치와 그것을 다루는 법을 알게되면 사용자들은 그것에 가치를 부여하고 부정적 경험은 점차 긍정적으로 바뀌게 됩니다.



결론적으로,
많은 디자이너들이 'UX를 디자인한다'는 것에 자부심을 가지고 있으나 위에서 얘기 했듯이 그것은 불가능합니다. 대신에 우리는 'UX를 위한 디자인'을 할수 있습니다. 예를 들어, 극장에서 보는 공포영화와 집에서 보는 공포영화 중 어떤 것이 더 무서울까요?


롤러코스터라는 것은 재미와 흥분을 주는 것인가? 아니면 단지 숨 막힐듯한 공포만 주는가?


UX를 디자인하는 것과 UX를 위한 디자인을 하는 것의 차이는 미묘하지만 분명 중요합니다.
이것은 우리가 UX디자이너로서의 한계를 인식하고 이해하는데 많은 도움을 줍니다. 

원문은 아래 링크를 통해 보실 수 있습니다.

http://www.smashingmagazine.com/2011/03/15/why-user-experience-cannot-be-designed






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Posted by 히로아빠

최근 회사에서 작업하고 있는 신규 프로젝트를 위한 비주얼 전략을 짜기 위해 리서치를 하던 중
우연히 발견한 책 한권이 있어 급한 마음에 구해 읽어 보았습니다. 그리고 어김없이 내용을 잊어버릴까
두려워 블로그에 기록을 남깁니다.



저자인 우지 토모코는 현재 일본에서 UJI PUBLICITY라는 디자인회사을 운영하여
비주얼을 통한 다양한 프로젝트를 진행하고 계신 분입니다.


UJI TOMOKO

일단 저자는 디자인 도입이 곧 마케팅의 시작이라는 정의를 내리며 이야기를 풀어가는데,
팀 브라운의 디자인에 집중하라에서 그가 외치는 디자인 조직의 역할 변화와
상반되는 부분입니다. 팀 브라운은 여기서 이제 디자인이 마케팅의 하위 개념이 아닌
그 반대라고 주장하는데요, 일련의 디자인 프로세스를 통해 프로젝트를 새로 정의하고 
이에 맞춰 마케팅, 제조 등이 이뤄져야 한다는 이야기를 하고 있기 때문입니다.

실무 디자이너 입장에서 우지 토모코의 주장은 As-is, 팀 브라운의 주장은 To-be 정도가 되겠네요^^
디자이너 출신의 CEO나 디자이너 만큼의 디자인 마인트를 가진 CEO가 국내에 출현하기 전까지는요.

자, 이제 본격적으로 그녀의 주장을 들어 보겠습니다.

디자인 투자, 그리고 이를 위한 시각마케팅은 크게 3가지를 목표로 합니다.

첫째, 브랜드를 키우면서
둘째, 고부가가치 상품을 만들어내고
셋째, 기존 상품을 마케팅해 새로이 판매한다

일반적으로 비용 대비 효과가 높은 디자인 전략 중 하나가 비주얼 아이덴티티(VI)를 
도입하는 것입니다. 



여기서 중요한 포인트가 하나 있는데, 그것은 바로 디자인 도입 후의 운용 계획입니다. 
대부분의 기업들이 VI를 위한 디자인 도입에는 많은 비용을 쓰면서 정작 운영에는
소홀히 하는 경우가 많습니다. 이렇게 될 경우 위에 얘기한 브랜드를 키워
고부가가치 상품을 만들어내는 것은 어려운 일이 되고 맙니다. 디자인 도입은 치밀하고 
전략적인 운영 계획이 수반되어야 진정한 효과를 볼 수 있습니다.


클래스와 타입으로 시장가치를 올린다

디자인 결과물을 위해 지금 이 시간에도 밤을 지새고 있을 디자이너들에게는 유감스러운 말이지만,
대부분의 사람들은 '디자인 되어 있는 것'을 디자인되어 있다고 의식하지 못합니다. 단지 좋고 나쁨에
대한 '타입'(취향)과 고급과 싸구려에 대한 '클래스'(등급)로 느끼는 것입니다.

저자는 바로 이 '클래스'와 '타입'을 의식한 디자인 전략을 통해 기업 가치를 올릴 수 있다고 주장합니다.



위 그래프처럼 고객의 취향에 맞는 상품을 내 놓음으로써 브랜드의 가치를 올라 갈 수 있습니다.
고객의 취향을 확실히 붙잡는다면 기업은 상품 그 자체에 더 집중할 수 있을 것입니다.

좋음 -> 마음에 듦 -> 꼭 가져야 할 것

으로 유도하는 중요한 포인트가 되는 것입니다. 그리고 이를 위한 고객(사용자)분석을
이야기 합니다. 이 부분에서 저자가 직접적으로 언급하지는 않지만 얼핏 인터랙션 디자인의 그것과 
상당히 유사한 방법을 사용하는 것 같지만, 정반대의 프로세스로 진행됨을 알 수 있습니다.




좋은 걸을 안다는 것

저자가 디자인 초년생일 때 선배로부터 들은 충고 중 

"좋은 디자이너가 되고 싶으면 먹는 것에도 입는 것에도 신경을 써라"

라는 말이 있습니다. 가난함에도 불구하고 멋 부리고 맛있는 것을 먹는다는 것 자체가
창의력 공부였던 괴로운 체험을 이야기하는데 남일 같지 않아 읽으면서 미소를 띄웠습니다.

한 번 맛있는 음식을 먹으면 더 맛있는 음식을 찾게 된다는 이야기를 디자인 퀄리티와
연결지어 설명하는 부분인데 디자이너라면 누구나 동감하는 이야기라 생각합니다^^


정말  광고로 물건은 팔리는 것인가?

"광고를 해도 상품이 팔리지 않는다"는 얘기가 있습니다. 하지만 저자는 광고가 필수라고 
이야기를 합니다. '매스'던 '니치'던 광고가 있어야 상품을 알릴 수 있다는 이야기입니다.
물론, 스타벅스처럼 광고를 하지 않으면서도 컬러 시스템, 점포 디자인, 상품 패키지 디자인,
메뉴와 툴 등의 비주얼 마케팅에 집중하는 경우도 있습니다.
얼마전에는 미국의 Brooklyn Fare라는 레스토랑의 비주얼 마케팅이 화제가 되기도 했었죠.




매출을 향상 시키는 디자인 기술

저 같은 경우 비주얼 메시지를 전달하기 위한 비주얼 랭귀지를 만들면서 그 요소로서
레이아웃, 쉐입, 컬러, 타이포 등을 정의하는데 저자 역시 비슷하면서도 다른 요소를 정의합니다.
또한 이를 고객의 시선과 연관 짓고 그 연광성을 한층 더 높이고 있습니다.

 

여기에 더하여, 고객이 어디에 자리하고 있는지 확인하기 위한 질문이 있습니다.

Work 1. 당신 고객은 어떤 사람인가? 

Work 2. 당신 고객은 어떤 옷을 입고 무엇을 좋아하고 먹으며, 
휴일에는 무엇을 하며 보내는가?

Work 3. 당신 고객의 기호는 고급인가? 아니면 캐주얼 타입인가?

Work 4. 당신 고객은 전통과 권위를 중시하는 타입인가? 
아니면 새로운 스타일과 자유를 좋아하는 타입인가?

Work 5. 당신 고객이 타깃으로 하는 시장을 알고 싶은가?

Work 6. 당신 고객은 타깃 시장에서 어떻게 보이고 싶어하는가?

Work 7. 당신 고객의 클래스와 타입을 분석해 보자.


다음 단계로 비주얼 아이덴티의 확립과 브랜드 디자인을 하는 것입니다.
그리고 좋은 결과를 낼 수 있는 전체 그림을 그립니다.
마지막으로, 당신 자신의 브랜드에 대한 강점과 배경을 확인하기 위한 질문이 있습니다.

Question 1. 당신 비지니스의 '강점'은 무엇인가?

Question 2. 당신이 지금 지향하는 목표는 대체 어떤 것인가?

Question 3. 당신은 어떤 옷을 입고 무엇을 좋아하고 먹으며 휴일에는 무엇을 하며 보내는가?

Question 4. 당신은 고급 취향인가? 아니면 캐주얼 타입인가?

Question 5. 당신은 전통과 권위를 중시하는 타입인가? 
아니면 새로움과 자유를 원하는 타입인가?


디자인으로 광고와 홍보 효과를 올린다

"우선 무엇부터 시작하면 좋을까?"
"가장 중요한 것은 이렇게 팔고 싶다. 이렇게 보이고 싶다는 걸 정하는 거야."
"누가 정하는 거죠? 디자이너인가요?"
"실제로 만드는 것은 디자이너지만 우아하게 보이고 싶다든가, 센스를 돋보이게
하고 싶다는가 하는 부분은 발주자 자신의 이미지가 없으면 안돼."
"'당신이 원하는 게 이건가요'라고 물어볼 수는 없죠."
"만들어지면 바뀌고, 또 고치면 바뀌는 쓸모없는 작업이 많기도 하지만
크리에이티브의 강함도 잃어버리기 때문에 좋지는 않지."

위 대화는 이 책에서 인용한 것이지만, 어제 바로 이 시간에 외국계 온라인 커머스 사이트에서
기획자로 일하는 친구와 나눴던 대화 내용이기도 합니다. 현재 근무하는 회사의
서비스 기획자들과 이야기 하다보면 비슷한 류의 대화를 자주 하곤하는데
그만큼 빈번한 이야기라는 것이겠죠.  

저자는 시각전략을 먼저 세우고 디자인 작업에 들어가야 한다고 주장합니다.
시각전략이란 '대단해!""놀라워!""뛰어나!""멋지군!"등 대상에게 바라는 반응을 미리 정해 놓고
이를 위한 디자인을 하고 거기서부터 광고와 홍보 요소를 넣는 것입니다.




마지막으로 저자는 디자인 감각을 올리는 5가지 포인트에 대해 이야기합니다.

Point 1
서체 :디자인의 성격은 90%가 문자조합으로 정해진다
디자인의 인상은 거의 문자 구조로 결정됩니다. 그렇게 때문에 어느 시대든 
'폰트를 결정하는'것은 디자이너의 센스가 요구되는 일이고, 그것으로
디자인 인상이 결정됩니다.

Point 2
레이아웃 : 기능을 이해하고 감각적인 효과까지 노린다
정보를 구조화하면 디자인 요구나 발주도 부드럽게 할 수 있고, 디자인하는 쪽도
정보의 우열이나 레이아웃의 적당함 들을 나누기가 쉽습니다.




Point 3
색(色) : 가능성과 모티베이션의 마지막 수단
색을 마케팅으로 사용하기 위해서는 대상이 되는 사람의 경험과 인식, 가치관을 조사해 볼 필요가 
있습니다. 전제를 둔다면 배색은 절대 가치가 아니라 상대 가치입니다.
예를 들어 "봄의 색은 핑크"가 아니라 "봄의 색은 여름 색보다 엷다" 등과 같이
항상 대상을 두는 것, 즉 상대적이라는 것입니다.

특히 색 고르기는 그 사람이 가진 '가치관'과 밀접하게 연관되어 있습니다. 거기에는 이상의 추구와
확고한 신념이 포함되어 있는 경우도 종종 있습니다. 이 '무의식의 잠재의식'과 '이미 어떤 가치관인
인지 심리', '태어나 배운 환경과 문화에 영향을 주는 문화 심리'에 디자인의 힘을 더하는 것에
주목해야 합니다.

Point 4
톤 & 매너 : 알아야 할 프로의 세계
"디자인을 해도 안 팔린다"는 오해의 가장 큰 원인은 톤&매너의 중요성을 깨닫지 못하고 있기 때문입니다.
먼저 기술을 만들고, 사양을 만들고, 제품을 만드는 마지막 단계에서야 디자인이 나오는 구조로는
디자인 혁신은 불가능합니다. 이미 결정된 형태 안에서 디자인해야 하는 그런 상왕은 마치 점선으로
그려진 그림을 따라 그리는 것과 같습니다. 디자인을 해도 제품의 질과 가치에 크게 영향을 주지 않는
지금까지의 방법으로 개발을 계속한다면 앞으로 디자인 제품이 큰 히트를 치는 것은 불가능할지 모릅니다.
그렇기 때문에 제품 개발의 시작부터 디자인을 도입해야만하며, 여기서 톤&매너가 매우 중요합니다.

Point 5
카피 : 최강의 파트너
디자인은 시각 전달이 기본이지만 카피와 디자인은 겹치지 않도록 하는 게 원칙입니다.
간단히 말해 키피와 디자인이 같은 것을 말하지 않도록 한다는 것입니다.

예를 들어 맛있어 보이는 사진을 비주얼로 해서 카피를 '맛있는 오렌지'라고 쓰지 않고
'최고로 행복한 순간'이라고 쓰면 어떨까요? 보고 느끼고(말하고 싶은 것의 전체 이미지)
-> 읽고 납득(말하고 싶은 것의 핵심)하는 법칙 때무에 비주얼과 카피가 겹치게 되었을 때
그 힘은 반감됩니다.



이 책은 저 같은 디자인 전문가는 물론이고, 디자인과는 무관한 업무에 
종사한다고 생각했던 사람들에게도 많은 도움을 줄 것 같습니다. 아니, 오히려 후자에 
속하는 분들에게 더 큰 영향을 미치리라 생각됩니다. 개인적으로는 정통적인 디자인 영역을
넘어 보다 더 넓은 영역에 디자인 프로세스를 적용하고자 하는 제 이상과도 잘 매치가 되는
내용이었다고 생각합니다.





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Posted by 히로아빠
디노베이터라는 단어을 아시나요?

영어로는 D-innovator라고 표기합니다. 혁신을 추구하는 이노베이터가 이미 많은 분야에서 사용되고 있는
현시점에서 디노베이터라는 '표현'에 집중할 필요가 있는 것 같습니다.

그렇다면, 디노베이터란 어떤 의미있까요? 
디노베이터란 간단히 말해 디자인적 사고를 가진 이노베이터를 뜻합니다.

여기, 디노베이터가 되기 위한 
디자인에 집중하라 Change by Design이 그것입니다.



이 책의 저자인 IDEO의 CEO 팀브라운은 창조적 디노베이터가 되기 위한 방법과 
미래에서의 디자인의 역할에 대해 이야기합니다.

 
Tim Brown

눈에 띄는 점은 역시 서비스디자인 프로세스에서의 핵심 요소 중 
하나이기도 한 디자인적 사고 Design Thinking 입니다.



또한, 이러한 디자인적 사고가 조직의 상층부로 움직일 필요가 있다고 주장합니다.
현대의 디자인은 단지 디자이너들의 손에만 맡겨지기에는 
너무나 중요한 존재가 되었기 때문입니다.

팀 브라운이 20세기의, 또는 대부분의 디자이너들의 역할에 대해 
표사한 재미있는 표현이 있어 옮겨보았습니다.

20세기의 디자이너들이 떠안았던 과제는 새로운 물건을 만들고, 로고를 디자인하고, 
소비자들에게 즐거움을 주는 자그마한 상자에 제법 무시무시한 첨단 기술을 장착하는 일 등이었다

흥미로운 점은 바로 이러한 '정통적' 디자인의 최전방을 이끌던 곳이 바로 이 IDEO라는 점입니다.
아직도 일부 국내 기업들이 IDEO를 위에 묘사한 대로 제품, 시각 분야의 전문 디자인회사로 
인식하고 프로젝트를 의뢰하는 것은 분명 문제가 있어보입니다. 

잠시 이야기가 샛길로 빠질 뻔했네요. 
다시 본론으로 돌아와, 위에 이야기한 것들이 바로 디자인적 사고를 통해 그것이 
단순한 스타일 이상의 힘을 갖게 되는 이유입니다.

앞으로 디자이너들은 스튜디오나 상점만큼이나 기업의 중역 회의실에서도 
편안함을 느낄수 있어야하며, 성인 문맹부터 지구온난화에 이르기까지 모든 문제를
디자인 과제로 바라볼 수 있는 시각을 키워야 한다고 주장합니다.



다음으로 욕구를 수요로 전환시키는 방법에 대해 이야기합니다. 

여기서는 IDEO의 정통적인 디자인 프로세스인
이해 - 관찰 - 시각화 - 평가를 통해 이를 달성하고자 합니다.

소비자와 디자이너가 나란히 아이디어를 생각하고 평가하고 발전시키는
과정에 참여하도록 하기 위해 IDEO에서 개발한 기법 중 하나로  
Unfocus Group이라는 것이 있습니다. 



일반적인 Focus Group이 임의로 선발한 평균적인 사람들을 모아 
일방적인 잣대로 관찰하는데 반해, Unfocus Group은 독특한 개인들을 찾아
활발한 협력을 요하는 디자인 실습에 참여하도록 초대하는 것이 특징입니다.

IDEO가 이러한 다양한 기법을 개발하는 이유는 책에 묘사된 대로
다음과 같은 이유인 것 같습니다.

영감이 어디에서 찾아올지, 언제 떠오를지 알려줄 수 있는 알고리즘은 결코 존재하지 않는다. 



디노베이터가 되기 위한 세번째 방법은 바로 마음의 매트릭스 Mental Matrix를 갖는 것입니다.

이를 위해 저자는 어떤 문제를 해결하기 위한 방식 중 정통적인 집중적 사고보다는
확산적 사고를 가져야 한다고 이야기합니다.



기존의 집중적 사고가 단기적으로 효율적일지 모르지만 궁극적으로는
조직문화를 보수적이고 경직되게 만들 뿐만 아니라 판도를 바꿀 수 있는 외부 세력의
도전에 직면하면 무기력해진다는 것인데요, 확산적 사고는 결코 장애물이 아니라 혁신으로 
읶는 디딤돌이라는 이야기입니다.

이외에 몇가지 방식이 더 있지만 한가지만 더 소개하고자 합니다.
저자는 이 시대가 요구하는 이상적인 조직문화는 상향(하의상달)식의
자유로운 실험과 상의하달식의 지침을 현명하게 결합한 모델이라고 합니다.
그리고 이 같은 접근방식을 위한 핵심적인 규칙을 다음과 같이 명시합니다.


1. 최상의 아이디어는 디자이너, 엔지니어, 경영진뿐 아니라 
    조직 전체가 새로운 실험을 할 여유가 있을 때 생겨난다.

2. 신기술, 소비자층의 변화무쌍함, 전략적 위협(혹은 기회) 등 계속 바뀌는 외부 요인에
    가장 적나라하게 노출되는 사람들이야말로 가장 적극적으로 반응할 수 있으며 동기를 갖게 된다.

3. 누가 아이디어를 냈는지에 의해 평가되거나 가산점을 받아서는 안 된다.

4. 이슈를 만드는 아이디어를 선호하라. 조직 차원의 지원을 받기 전에 아무리 사소하더라고
    사람들 사이에서 회자될 필요가 있다

5. 조직을 이끄는 리더는 아이디어를 돌보고 가다듬고 수확하는 정원사로서의 능력을 발휘해야 한다.
    MBA 출신들은 이를 가리켜 위험 허용수준이라고 부르며 나는 이를 하향식이라고 부른다.

6. 조직은 방향성을 갖고 움직여야 하며 혁신을 주도하는 사람들이 감독 받을 필요성을 느끼지 
    않도록 모든 것에 우선하는 목적을 분명하게 공표해야 한다.


네번째 디노베이터가 되기 위한 방법으로 저자는 
손으로 사고하기 The Power of Prototypying를 말합니다. 



실제로 현대의 디자인에서 프로토타이핑의 중요성은 더 이상 논하는 것이 무의미할 정도로
중요한 핵심 방식이 되었습니다. 이와 관련된 흥미있는 연구 결과가 있는데,
다음 글에서 올려 보도록 하겠습니다.



 


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Posted by 히로아빠
영국 가디언지에 나온 서비스디자인에 대한 기사입니다.
원문 http://www.guardian.co.uk/service-design/new-information-era 


Businesses and public services alike face huge change in the new information era. They need to shift their emphasis back – to what people really want



Illustration: James Taylor/Debut Art, images: Alamy

And now, the shipping forecast …" Despite a worldwide financial crisis that hit the shipping industry particularly hard, last year the shipping arm of Sweden's Meteorological and Hydrological Institute (SMHI) saw its income suddenly leap by 20%, a sum which will probably rise to 45% by the end of 2010.

It is a complex story, involving a Swedish government innovation grant, a young designer named Andrea de Angelis, and something quite new – service design.

The pundits argue that we are not just living through a time of great change but moving into an entirely new economic era. Whereas an industrial economy focuses on physical things, such as a car or a lightbulb, we are about to enter the age of the information economy – a post-industrial economy based no longer solely on manufacturing but more on knowledge, service and information industries. Businesses can best exploit this new economy by developing new services and expanding brand loyalty still further than today. The conceptual challenges are complex and include the integration of the physical and the virtual worlds, as well as a desire to live more sustainably.

It is partly the expansion of the internet that has prompted this explosion in service innovation. On the net it is easy to compare services and products and to voice dissatisfaction. Companies have been pressured to shift focus. Rapid erosion of technical advantage in a fierce global marketplace has also had its effect: expensive new technologies and fancy new consumer products will still be dreamed up, but with emphasis on pleasing customers and stamping their loyalty to a brand for life. People are becoming far less interested in "stuff" alone – products or commodities – and far more interested in an all-embracing experience as they interact with a product or service. Owning an iPhone, for instance, is just the beginning: it's what you can do with it – the "apps" – that matter.

David Kester, chief executive of the Design Council, chooses Apple to illustrate the point. "Why Apple? Because a company like that epitomises great innovation. And yet they are not a company of inventors. They were the first company to take a user interface or a mouse to market, but they didn't invent those things – Xerox did. Technology is just ideas. Design is about taking those ideas and making them work for people. Apple placed design right at the heart of the business — and then reinvented the music industry. They may be about to do the same with books, and the iPad. With Apple, the product becomes emblematic of a system and a service."

While product design exists in the realm of tangible objects, service design deals with the intangible and the conceptual: advice, music and maps at our fingertips. And, increasingly, designers are being asked to identify service improvement in the public sector. An important factor here is the way that, at its best, the design process involves taking a problem apart, as if it has never been looked at before. London Transport's Oyster card, although first developed to fight fraud, has become a much more convenient and speedy way to travel. The NHS's innovation unit has used service design to improve surgical processes as well as ward operations. Innovation can happen anywhere, in any public or business sphere, from improving post-diagnostic services for people with multiple sclerosis to better community strategies for the police.


User engagement


"Service design involves a high level of user engagement, which is what we need," says Matthew Taylor, chief executive of the Royal Society for the Encouragement of Arts, Manufactures and Commerce. "I like the idea of bringing those design principles to public services. Good design process brings in a good understanding of the context: financial constraints, processes and how human beings behave."

Extraordinary examples of service design are cropping up everywhere. And not just in the UK. In the Netherlands, service design agency DesignThinkers was commissioned by the Dutch government to work on a national branding programme. In Korea, US design group Continuum finds that its Seoul office has one in 10 projects geared to service design, particularly in retail.

So where did the story start? The answer lies with consumers. Youngmihn Kim, cofounder of Continuum Korea, says: "The choice, cost — are already met. People demand more."

Fast food company Mcdonald's is just one example of a company under intense and often hostile scrutiny that has had to use the close customer understanding and fast prototyping typical of service design to transform itself. It has really embraced the practice, explains senior vice-president of brand strategy at McDonald's Europe Pierre Woreczeck, because it had to. "In France, in particular, we faced strong debate around globalisation. The decision was to work very hard to improve integration."

Similarly Virgin Atlantic faces huge competitive consumer pressures in its industry. The company's head of design, Joe Ferry, says: "This is just the tip of the iceberg in terms of service design's potential. It's like design generally: 10 or 20 years ago it was seen as an add-on. And now look at companies like Apple and Dyson: their entire company is built on the ethos of good design. I think that will happen with service design."

So, what of the shipping forecast? While mariners struggled even to navigate before the invention of the astrolabe, today they have access to extraordinary levels of information. After Andrea de Angelis introduced the idea of service design to SMHI, he developed an integrated web service which allows ship owners to keep track of an entire fleet, in real time. They can also keep watch on their ships' speed and environmental performance compared to their last voyage. The system helps choose the safest route to take, depending on the specific ship, the value of its cargo, and the weather conditions. Now, that's service for you. basic needs of consumers — speed, convenience.


 

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Posted by 히로아빠
Slideshare에 Paul Thurston과 Nick Marsh라는 영국의 UX디자이너가 작성한
서비스 디자인에 대한 간략한 소개 pt가 있어 소개합니다.



http://www.slideshare.net/harrybr/a-brief-guide-to-service-design-ux-brighton-by-paul-thurston-nick-marsh

Service Design Doing과 Service Design Thinking간의 관계에 대해
설명해 주는 부분이 있어 간단히 옮겨 보았습니다.


Service Design Doing이란 새로운 서비스, 경험, 터치포인트를 디자인하는 것입니다.

1. 수많은 터치포인트를 디자인하는 것
(터치포인트와 블루프린트는 서비스디자인에 있어 가장 중요한 요소입니다)

2. 사용자 환경을 디자인하는 것

3. 디자인프로세스를 사용하는 것

4. 비전을 창조하는 것


Service Design Thinking이란 조직적 전략으로서 디자인적 접근법과 방법론을 사용하는 것입니다.

1. 사람들이 디자이너처럼 생각하는 것을 돕는 것

2. 사람들이 사용자에게 집중하도록 돕는 것

3. 사람들이 디자인방법론을 사요아도록 돕는 것

4. 사람들이 자신들의 생각을 시각화하는 것을 돕는 것


Ideo의 CEO인 Tim Brown의 디자인에 집중하라 Change by Design 에서 밝혔듯이
비디자인조직에서 디자인전략을 실행하고자 할때 가장 중요한 것이
바로 이 Service Design Thinking입니다. 


마지막으로 이들이 제시한 서비스디자인에 대한 6가지 팁을 정리해 보았습니다.

1. 확실한 하나의 케이스 스터디를 할 것

2. 사용자경험에 대해 이야기하는 서비스디자인 프로젝트를 획득할 수 없다

3. 넓은 범위의 사용자 리서치 프로젝트를 납득시킴으로서 시작할 것

4. 올바른 사람들에게 설득하고 있다는 것을 확실히 할 것

5. 당신이 전략을 디자인하고 워크샵을 열며, 비지니스 모델 등에 대해 생각하는 것에 대해
좋아하고 있다는 것을 확실히 할 것

6. 당신에게 중요한 것을 위해 일하고, 왜 당신이 그것을 하고 있는지에 대해 위대한 스토리를 가질 것





 
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Posted by 히로아빠

2010.03.24 18:06 UX + Planning

Service Thinking

영국의 대표적인 서비스 디자인 회사인 live|work 홈페이지에 서비스 디자인Service Design서비스 사고Service Thinking에 대한 쉬운 이해를 도와주는 글이 있어 포스팅 해 봅니다.

원문은 http://www.livework.co.uk/articles/service-thinking에서 확인 가능합니다.



서비스 사고 Service Thinking

우리의 사고라는 것은 종종 과거의 산물을 말한다. 이것은 과거에 제품 위주의 사고가 전부였던 세계에서 더 심하다. 그러나 미래는 새로운 관점을 요구한다. 서비스 디자인이 바로 그것을 제공한다.



19세기와 20세기는 산업화가 전부였던 시기다. 대량생산과 규모의 경제는 오늘날의 많은 이슈들과 씨름했으며, 선진국에 사는 국민들은 그들의 삶의 기준이 올라가는 것을 지켜봤다는 것을 의미했다. 또한 노동자들은 동시에 그들이 만든 제화Goods의 소비자이기도 하다. 그러면서 그들은 고결한 부를 창출했다. 자동차부터 세탁기에 이르기까지, 제품은 가장 강력한 지배력을 행사했다.

오늘날 서구 경제의 75%가 서비스에 기반한다. 그리고 우리는 정보세대에 살고 있다. 서구에서 만들어지는 실질적인 제품이 거의 없음에도 불구하고, 그들의 제조 영역에 남아 있는 것은 생산성이라는 면에서, 여전히 외부에서 만들어지는 서비스이다. 왜 그 경제의 지배적인 영역이 원활이 돌아가는 것이 실패했는가?

그리고 우리는 물건이 더 좋아지는 감각을 잃었다. 우리는 은행, 버스, 의료서비스, 그리고 보험회사 등에서 불만족스러운 경험을 한다. 그러한 것들이 우리를 더 행복하거나 부자로 만들어 주지는 않는다. 왜 그러한 것들은 우리가 사랑하는 애플 아이팟이나 BMW처럼 자신들의 생산물들을 잘 디자인하지 못할까?

live|work에서, 우리는 서비스의 잠재력을 극대화 하는 새로운 현실을 받아들이는 것이 필요하다는 것을 믿는다. 개인 및 공공의 영역에는 경쟁력과 서비스의 효과를 증가시킬 수 있는 거대한 기회가 있다.

그 대답은 서비스 디자인Service Design서비스 사고Service Thinking에 있다.



생산품이 가지는 문제 The product problem

수 많은 서비스들이 효율성이 낮고 사용자들을 실망시키는 이유는 우리가 서비스를 마치 공업 생산품처럼 다루기 때문이다. 이것은 과거에서부터 이어진 방식이기도 하다.

산업혁명은 세계를 바꿨다. 도로건설은 지구촌을 가로 질러 많은 사람들의 삶의 물질적 수준을 크게 끌어올렸다. 이 변화의 큰 부분 중 하나는 고품질 제품의 대량생산이다. 헨리포드 (아마도 대량생산에 있어 가장 중요한 개척자일 것이다)는 그가 공장을 운영했던 방법에서 천재였을 뿐만 아니라, 자가용을 소유하는 새로운 세대를 만들어 냈다. 우리가 일하는 방법을 바꿨을 뿐 아니라 우리가 사는 방법까지도 바꾼것이다. 이제 우리는 소비자가 되었다. 그리고 이후로 줄곧 열정적으로 소비해 오고 있다. 

산업화된 제조방식이 급속히 전파된 후 모든 제화는 대량 생산되고 대량 소비가 번창했다. 21세기가 진행되면서, 대량생산 기술과 그러한 사고가 더욱 더 우리 삶의 영역에 적용되었다.

이 사고의 방법은 공장을 필요로 하지 않는 산업으로까지 퍼졌다. 바로 서비스 산업이다. 이제 모든 영역의 책임자들은 자신들의 생산품에 대해 논한다. 산업화된 사고는 경제 활동의 구석구석까지 파고 들었다. 금융 서비스 회사들은 이제 연금, 모기지, 보험 등을 상품으로 내놓는다. 기차여행도 일종의 상품이다. 또한 영국 국민건강보험에 있는 사람들도 그들의 서비스를 토론한다고 한다.

상품의 대량생산과 대량판매에 대한 사고는 특히 상업적인 세계에서 지배적인 사고방식이다. 그러나 상품용어에서 서비스 사고는 몇가지 문제들을 유발한다.

미래학자 앨빈 토플러Alvin Toffler는 그의 저서 제3의 물결The Third wave에서 산업적 사고의 한계를 확인하였다. 토플러는 다음과 같이 주장했다.

Alvin Toffler

"산업 세대는 항상 하나였던 우리 삶을 생산과 소비라는 두 가지면으로 끔찍하게 찢어놓았다"

그는 다음과 같은 사실에 주목한다. 생산이 그 제품이 소비되는 곳과 멀리 떨어진 곳에서 발생할 때 생산자와 소비자의 관계는 비인간적이 되고 단절된다. 그리고 결국엔 끝나버리고 만다.

제품들은 공장에서 만들어지고 집, 사무실, 길거리 등의 다른 어디에선가 소비된다. 그러나 하나의 서비스가 실현되기 위해, 생산자와 소비자는 함께 모여야만 한다. 이것은 서비스를 사용하는 사람들이 그것을 제공하는 조직으로서 함께 생산creation에 연관된다는 것을 뜻한다. 우리가 현금기계를 사용할때, 문자 그대로 우리는 은행의 현금보관소에 직접 접속할 수 있다. 그리고 우리는 우리가 원하는 결과를 생산한다. 의사는 우리가 구체적인 정보specification을 주기 위해 그 그자리에 있어야만 좋은 진단을 내려줄수 있다. 그래서 그 의사에게 우리가 어떻게 아픈지 말한다. 만약 내가 언제 버스에서 내려야 할 지를 모른다면, 결국 내가 출발했던 곳으로 돌아오게 될 것이다. 그것과 관계되고 사람들이 필요로하는 것과 소통함으로서 그것을 수행하는 이용자가 거기에 없다면, 사실상 서비스라는 것은 없는 것이다.

이런 문제 외에 또 다른 도전은, 사람들이 제어하는 공장 환경의 로봇보다도 훨씬 더 예측 불가능한 생산의 한 부분이 있다는 것이다. 조직은 그들의 서비스를 사용하는 사람들을 포함시키고, 시스템의 값진 일부분으로서 그 사람들을 바라보며, 그들이 필요로하며 열망하는 것의 엄청난 다양성을 포용하는 방법을 배워야만 한다. 그리고 나서야 그 조직은 사람들이 사랑하는 서비스를 전달할수 있고 진실로 유용하다는 것을 발견하게 될 것이다.



서비스를 생각하다 Think Service

지난 10여년이 넘도록, 우리가 설립한 서비스 디자인 컨설팅 업체인 live|work는 공공과 민간 조직이 산업적, 제품고착적 사고방식을 넘어설 수 있도록 하기위해 그들과 함께 일 해오고 있다. 산업적, 제품 사고Product Thinking에 반하여 우리는 우리의 접근법을 서비스 사고Service Thinking라고 부른다. 서비스 사고는 우리가 어떻게 서비스를 디자인하고 혁신시키는 가의 중심에 사람, 네트워크, 지속성을 위치 시킨다. 서비스 사고의 적용은 우리의 조직과 경제를 변화시킨다.

서비스 사고는 우리가 서비스의 구체적인 질을 이해하는가에 기초를 하며, 50개가 넘는 클라이언트와의 200개 이상의 서비스 디자인 프로젝트를 통해 발전했다. 우리는 세가지 중요한 서비스 필수 조건을 발견했는데, 그것은 만약 우리가 사람들을 위해 어떤 것을 더 좋게 만들어 주는 멋진 서비스를 창조할때 꼭 고려되어야만 한다.

첫번째 필수조건은 사람들을 서비스의 중심에 놓는 것이다. 만약 우리가 소비자의 참여 없이 서비스를 만드려고 노력한다면 그것은 소비자를 만족시킬 수도, 그것의 잠재력을 발휘할 수도 없다. 우리는 사람들이 사용하는 서비스에서 그 사람들을 다시 사로잡을 수 있는 방법을 발견해야만 한다.

두번째 필수조건은 서비스를 가능하게 하는 네트워크를 창조하는 것이다. 서비스는 항상 네트워크였었다. 철로, 전신, 교회 서비스마저도 사회적 네트워크의 한 부분이다. 우리는 최근에 그러한 강력한 정보통신기술을 가지게 되었고 서비스 네트워크는 이제 모든 영역에서 가능하게 되었다.

세번째 필수조건은 지속력을 핵심으로서 위치시키는 것이다. 이 경우에 우리는 경제, 사회, 환경 지속력이라는 세가지 핵심에 대해 말한다. 우리는 전화연결이던 의사의 수술이든간에 그 서비스가 항상 우리를 위해 적절한 곳에 있기를 기대한다. 우리는 그것들이 없을 때 당황한다. 궁극적으로, 서비스 사고는 어떻게 우리가 인간과 천연자원을 감당할 수 없게 하는 것 없이 우리의 공통된 니즈를 만족시키는 것인가에 대한 지속적인 고민이다.



서비스 사고 Service Thinking

1. 사람들을 서비스의 핵심에 놓아라.

쇼샤나 즈보프Shoshana Zuboff재임스 맥시민James Maxmin이 그들의 저서, The Support Economy에서 민주주의, 교육, 이동성의 자유가 우리 모두를 더 자신감있고 독립적이며 우리의 자격을 알수 있게 만들어 주었다고 입증했다. 우리는 더 이상 단일 사이즈의  맞춤을 받아 들이지 않고 더 위대한 권위를 따르거나 전문가(그들이 의사, 선생님 또는 더 큰 조직이든 간에)의 맡겨진 지식을 받아들인다.

ZuboffMaxmin는 기업들이 21세기의 고객들과 더 영리한 경쟁자들에게 뒤쳐지는 위험에 더 즉각적으로 반응하는 것을 주장한다. 우리는 각 개인에게 포커스를 맞출 필요가 있다. 그 다음에 기업들은 개인적 기준에서 고객들의 니즈를 만족시킬 수 있도록 해주는 전략을 발전시켜야 한다. 어떤 서비스의 목적은 항상 개인에게 가치를 제공해야한 하며, 한편으로는 그들이 지불하고 싶은 가격에 그들이 열망하는 것을 전달해 주어야 한다.

사람들을 서비스의 중심에 놓기 위해 우리는 그들이 누구인지 알아야한다. 우리는 그들에게 귀 기울이고, 사람들이 서비스를 필요로 할 때, 그 사람들이 원하는 것을 줄 수 있는 정확한 정보를 얻는 것이 필요하다. 그 범위를 가로지르는 조직은 서비스를 개인화하기 위한 잠재력을 가지며 그들 자신과 그들의 고객을 위한 거대한 이윤을 창출할 수 있다. 교육부분에서 개인화된 학습부터 나의 운전 스타일에 맞춰진 보험견적까지, 개인화는 강력한 개념이다. 대량으로부터 개인으로 관심을 돌리는 것은 급격한 새로운 기회를 가능케 한다.

영국의 사회 복지 서비스에서, 개인화는 중앙집권화된 사회 서비스로서 이미 진행중이며 예산이 직접적으로
개인에게 지불된다. 그 예산을 받은 사람은 그후 의무적으로 기본 사회 복지 서비스를 사용하는 것보다는 어떻게 그 비용을 사용할 지를 선택한다. 이것은 이미 돈을 절약하고 있으며 더 나은 복지 결과를 낳고 있다.

예를 들어보자. Northumberland를 방문한 85세 남성이 그 지역 복지 센터보다는, 그가 몇년 동안 맴버로 있던 교회 조직에 가기 위해 택시에서 그의 복지 예산을 사용하고 있었다. 그러나 그것은 또한 그를 감정적이고 신체적으로 잘 머무르게 하며, 늙은 나이임에도 활동적으로 만드는 더 싸고 더 효과적인 방법으로 만들어냈다. 

2. 서비스를 가능하게 하는 네트워크를 만들어라.

산업세대의 지배적인 기술은 바로 상품의 제조를 가속화시키기 위한 기계, 즉 제품생산 라인이었다. 정보세대는 우리의 더욱 네트워크화된 사회를 반영하고 조직들과 사람, 그리고 물건들 사이에 새로운 관계를 가능케하는 정보 통신 기술을 가지고 있다.

네트워크 기술은 서비스 기술로서 보여진다. 그것들은 만질수 없고 그 힘은 그들의 유용한 연결 속에 있다.
이것은 노키아 같은 글로벌 기업의 언어에서 보여질 수 있는데, 그 회사는 그들이 제조업체라기 보다는 인터넷기업임을 분명히 하며, 자신들을 Connecting people이라고 광고한다.

기술은 이러한 연결들을 가능케 한다. 더욱 더 기술적인 플랫폼들이 광범위한 사람, 조직, 정보와 물체들을 더 쉽게 연결시키는 것을 가능케 하기위해 출현하고 있다.

서비스는 네트워크 위에서 번성한다. 비행기를 타기 위해, 당신은 캐리어, 지불할 비자, 당신을 공항에 데려다 줄 Heathrow(영국의 공항)익스프레스, 당신의 짐을 체크하기 위한 Virgin Atlantic, 그리고 당신의 기다리는 시간을 채워줄 스타벅스 사이를 선택하기 위해 위해 Expedia 웹사이트(유명한 여행 사이트)를 사용할 수 있을 것이다. 서비스의 생태계는 복잡한 네트워크와 함께 한다. 서비스를 디자인 할때, 이러한 네트워크들을 이해하고, 그것들을시각화하고, 어떻게 모든 사람들, 정보, 그리고 서비스의 물리적 요소들을 연결시키는 것이 최선인가를 생각해 보는 것이 필수적이다.

Expedia

네트워크들은 단순한 기술이 아니며 사회 구조이다. Wikipedia를 생각해 보라. 가장 좋은 서비스는 사람들과 조직간의 네트워크가 가능한한 생산적이고 상호적인 가치를 창출할 수 있게 해준다.

3. 결과로서 지속가능성을 수립하라.

서비스 사고는 장기적이다. 서비스는 계속 진행중인 활동이기 때문이다. 제품처럼 제한된 수명을 갖지는 않지만, 진화와 갱신을 계속한다. 서비스를 생각할때, 우리는 건강, 교육, 교통, 그리고 통신을 생각한다. 이러한 것들은 우리가 삶 전체를 통해 함께할 것이라고 기대한 것들이아. 만약 우리가 서비스를 장기적으로 생각한다면, 우리는 지속적인 가치에 촛점을 맞춰야한다. 그것이 경제적, 사회적, 자연환경적이든 간에 말이다.

서비스 사고는 새로운 방법들로 지속적인 가치를 돕는다. 산업화된 모델들은 제품에 촛점을 맞추고 각 제품에 붙는 마진으로 돈을 번다. 서비스는 고객의 니즈를 만족시킴으로서 가치를 창출하며 가능한한 효과적으로 그렇게 함으로서 이익을 만들어 낸다. 이러한 중요한 차이 때문에, 서비스 제공자들은 낭비를 감소시키기 위해 자극 받는다. 예를 들어, 가스를 파는 에너지 기업은 직접적으로 가스를 팔기 보다는 가정을 위한 난방을 제공할 수 있다. 그후, 그 기업은 그들의 목표(더 적은 가스를 사용해서 더 많은 난방을 하는 것)을 달성하기 위한 가장 비용 대비 효과가 좋은 방법을 발견할 것이다. 더 적은 것으로 더 많은 것을 하는 것 말이다.

live|work는 Streetcar(영국의 자동차 클럽)와의 업무를 통해더 적은 것으로 더 많은 것을 하는 잠재력을 설명했다. Streetcar는 자동차를 이용한 만큼한 이용료를 내는 방식pay-as-you-go을 통해 자가용 소유에 대한 니즈를 감소시켰는데, 그것은 자동차 네트워크에 대한 손쉬운 접근을 제공한다. 거리에서 각 Streetcar는 최소한 여섯대의 자가용들을 대체한다. 그 목적은 더 많은 가치를 창출하기 위해 더 적은 리소스를 사용하는 것이다.

Streetcar

이러한 논리는 공공영역에 적용될 수 있으며 특히 의료 영역에 적용될 수 있다. Streetcar는 많은 사람들이 더 적은 수의 자동차로도 그것을 이용 가능하게 해준다. 영국국민의료보험NHS 더 많은 사람들이 저 적은 수의 병원에 방문하는 것을 가능케 해준다. 사람들은 웹사이트나 모바일을 통해 Streetcar를 예약하고 빌릴 수 있다. 의료 서비스는 오랜 질병을 가진 사람들을 지원해 주고 그 사람들이 범하는 실수과 병원의 관리를 필요로 하게 만드는 문제들을 방지하기 위해 Streetcar와 유사한 네트워크 기술을 사용하기 시작했다. live|work는 다발성 경화증을 가진 사람들을 위해 새로운 서비스를 하고 있는 UCLH의 국립신경학병원과 협업 중이다.

National Health Service

장기간의 서비스에 대한 사고는 임시방편적인 제품 출시에서 벗어나 우리의 관심을 변화시키고 가능한 가장 효과적인 방법으로 니즈를 만족시키는 활동에 포커스를 맞추게 해준다. 서비스 디자인도 유사한 활동이다.
각 서비스 인터랙션은 배우고 개선하는 기회를 만들어낸다. 서비스 디자인에 대해 사고하는 가장 좋은 방법은 통찰력, 아이디어, 개선과 혁신의 진행중인 순환에 있다. 그러한 서비스를 디자인하는 것이 결코 행해지지 않는다면 21세기 경제와 조직에서 더 중요한 문제는 없다.



서비스의 미래 The Future for services

그렇다면 서비스 사고는 무엇을 다르게 만드는가?

여기서 강조하는 3가지 이슈들을 고려하라. 그것은 의료, 환경, 제정이다. 그것들은 모두 우리 삶의 질을 위해 필수적인 것들이다. 그러나 이 세가지 영역에서 우리는 산업적 사고의 한계에 도달했다. 미래에는 그 해결책이 서비스 접근에게 책임이 있다.

의료서비스 Healthcare

영국의 NHS 같은 공공서비스에 있어, 공업적인 방식을 채택하는 것은 우리가 사회공동체의 행복 보다는 병원 침대의 갯우에 더 촛점을 맞춘다는 것을 의미했다. 우리는 이제 기하급수적으로 증가하고 있는 당뇨병 같은 서구식 질병을 갖게 되었다. 공공영역이 사람들이 비용이 많이 드는 치료를 요청하기 전에 그들 개인의 삶에 연관되는 것을 엄두조차 낼수 없기 때문이다.

이러한 건강문제는 치료받기에 너무 비싸게 될 조짐이 보인다. 단지 병원을 운영하고, 아픈 사람들이 도착하기를 기다리고, 우리가 할수 있는 최선을 다해 그들을 고치려고 노력하는 것으로는 충분하지 않다. (이러한 접근이 바로 산업적 접근이다) 우리는 사람들이 건강하게 살도록 하고, 병원 밖에서 머무르면서도 기분 좋게 해주게 하는 것이 필요하다. 우리는 사람들이 잘 지낼 수 있도록 도와주기 위해 디자인된 서비스가 필요하다.

만약 병원의 건물, 장비, 인력 등에 투자되는 자원을 고려한다면, 다음을 생각해라. "만약 우리가 이러한 자원, 기술 등을 사람들이 잘 지낼 수 있게 해 주는 부분에 더 많이 투자한다면?" 우리는 어떻게 사람들이 병원 밖에서도 지낼 수 있는지 상상할 수 있다. 우리는 단지 그 사람들이 그렇게 할 수 있도록 도와주는 서비스가 필요하다. 

환경 The environment

산업화된 생산은 자연자원의 무분별한 사용과 공해를 유발하며 억제되지 않은 성장을 가능케 했다. 우리는 자연과 단절되었고 관리와 호혜의 정통을 잃었다. 그러나 오늘날, 세계무역기구에 따르면, 옥수수의 1칼로리를 생산을 위해 12칼로리의 기름, 비료, 그리고 교통 같은 에너지를 사용한다. (산업화 시대 이전엔 더욱 많이 사용했다.) 우리는 이러한 종류의 낭비를 지속할 수 없다.

지구의 자원은 제한적이다. (국제에너지기구The International Energy Agency는 이제 석유 추출이 2020에 절정에 달할 것이라고 예측하고 있다.) 다시 말해, 우리는 산업화 사고의 극한에 도달했다. 우리는 더 이상 땅에서 천연자원을 캐내고, 그것들을 정제해서 상품으로 만들어 수송하는 것을 할 수 없다. 또한 이러한 활동들의 영향과 관계 없이 그것들을 분배할 수도 없다. 우리는 우리에게 음식과 물, 그리고 사는 곳을 제공하는 서비스로서 기후 같은 천연자원을 생각할 필요가 있다. 그러한 서비스는 지속되는 것을 필요로 한다.

대부분의 사업이나 개인들은 이제 친환경적이 되길 바란다. 그러나 우리는 종종 우리가 변화하는 것을 어렵게 만드는 시스템에 갇혀 있다고 느낀다. 우리는 우리의 자동차가 돌아다니거나 우리의 컴퓨터가 우리의 업무를 처리하는 것을 필요로 한다고 느낀다. 반면에 그들이 소비하는 에너지에 대해 걱정도 한다. 게다가, 우리가 가지고 있는 것을 가장 잘 사용하게 해주는 기술이나 지식도 가지고 있지 않다. 자동차가 언덕에 접근하는 것을 말해주는 똑똑한 지리 정보 시스템에 연결시키며, 더 연료 효율적인 '언덕오르기 모드'로 달리기 위해 엔진을 리셋하는 서비스는 어떻게 네트워크가 우리가 더 효율적으로 자원을 사용할수 있게 도와줄 수 있는지를 보여준다. 더 적은 것으로 더 많은 것을 할 수 있게 말이다.

금융 Finance

사업에 있어, 특히 은행과 보험 회사 등에는 그 회사의 진실된 동기에 대해 의심하는 사람들로부터의 믿음, 충섬심, 그리고 협력의 상실이 존재한다. 이러한 상황은 거대한 낭비를 만들어 낸다. 마케팅과 판매가 설득하고 유지되기가 점점 더 힘들어지는 사람들을 뒤쫓기 때문이다. 우리는 금융서비스에서의 경험을 통해 기업들이 실천하는 직접적인 메일 마케팅 캠페인으로부터 돌아오는 회신이 0.3%에 불과하다는 것을 알고 있다. 이것은 고객과의 강한 유대관계가 아니다.

우리는 은행과 그것을 이용하는 사람들 사이의 관계에 있어 진정한 가치를 창출하는 것을 필요로 한다. 신용규제는 은행이 더 넓은 사회적 책임 없이는 돈공장처럼 운영될수 없다는 것을 보여준다. 이 새로운 관계는 진실과 가치 그리고 상호간의 이익을 포함해야만 한다. 그것은 또한 우리가 인생을 살아가면서 우리의 니즈가 시간이 지날수록 변화하는 방법을 고려해야만 한다. 예를 들어, 혼자 사는 것부터해서 결혼하고, 가족을 갖고, 은퇴하는 것 까지 말이다.

단순한 사실은 사람들이 모기지 생산품products같은 것을 원하지 않는다는 것이다. 그들은 집을 가진 사람들을 위한 서비스를 원한다. 그 사람들이 그들의 집을 구입할 수 있게 해주고, 그들을 위해 가족을 제공해 줄 수 있는 진짜 금융 서비스말이다. 사람들은 그들의 니즈가 바뀔 때 그 상황에 적응할 수 있는 서비스를 원한다. 이것이 서비스 사고, 즉, 비지니스를 그들이 서비스하기 위해 존재하는 고객들과 다시 연결시켜주는 것이다.

서비스 가치를 창출하기 Creating Service Equity

서비스 사고는 사람과 네트워크, 지속가능성을 서비스의 중심에 위치시키는 것의 중요성을 분명히 한다. 그것은 20세기의 산업화된 사고방식으로부터 우리를 벗어나게 한다. 서비스 디자인을 통해 실행에 들어갈 때, 서비스 사고는 우리가 살아가고 일하며 세상을 이해하는 방식을 바꿀수 있다.

서비스 사고와 서비스 디자인의 목적은 서비스의 잠재력을 극대화 시키고 조직과 그들의 고객들을 위한 공유되는 가치를 창출하는 것이다. 이 가치는 훌륭한 서비스들에 의해 개인적, 사회적, 환경적 자산 안에서 측정된다.

live|work에서 우리는 이러한 가치를 서비스가치Service Equity라고 부른다. 그리고 우리는 이것이 바로 미래라고 믿는다.





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인류에 유익한 발명은 엔지니어가 주도


디자인과 함께, 페트로스키 교수의 또 다른 연구주제는 공학의 역사다. 그는 인류에게 유익한 발명품들이 이론적 연구에 매달리는 과학자가 아닌, 현장에서 시행착오를 거듭하며 뭔가 새로운 것을 만들려고 시도하는 엔지니어(공학자)에 의해 이뤄졌다는 사실을 강조한다.

"흔히 '과학이 공학보다 우월하다'는 인식이 확산돼 있습니다. 그래서 과거 미국의 정책기관은 대부분 과학을 우선시했고, 공학은 나중이라는 생각을 했습니다. 이는 예산 배분에 영향을 줘 과학자에 대한 지원금이 엔지니어(공학자)보다 더 컸죠. 나중에 이것이 바람직한지 조사해본 결과 실제로는 신기술·신제품을 개발하는 데 기초과학이 공학보다 먼저 방법을 제시하는 일이 거의 없다는 사실이 밝혀졌습니다. 그 후부터 공학에 대한 지원 비율이 높아졌죠."

페트로스키는 노벨상을 주로 과학자들에게 주는 것에 대해서도 강력하게 이의 제기를 한다. "노벨의 유언장에는 '그 전 해에 인류 복지에 가장 구체적으로 공헌한 사람에게 상을 주라'고 적혀 있어요. 상을 만든 취지가 인류에게 이익이 되는 것을 만든 사람에 대한 감사의 뜻이었다면 노벨상을 받을 대상은 순수과학자보다 공학자가 되어야 마땅합니다."

그는 "연구개발Research and Development 개념도 바뀌고 있다"고 말했다. 신제품이나 신기술의 탄생 과정을 추적해보면, 이론적인 연구Research보다는 엔지니어들이 시행착오를 거치며 개발Development하는 과정에서 탄생한다는 것이다.

페트로스키의 이런 주장은 WeeklyBIZ가 인터뷰한 적이 있는 존 마에다 총장(로드 아일랜드 디자인스쿨)의 더러운 손Dirty hands 이론과도 맥을 같이한다. 이번 포럼에도 함께 참가한 마에다 총장은 '학생들의 창의성을 북돋우기 위해 어떻게 하는가'라는 주제 발표에서 "로드 아일랜드 디자인스쿨 학생들이 다른 대학 학생들과 다른 점은 늘 손이 더럽다는 점"이라고 말했다. 학생들은 엄청난 고열(高熱)의 유리 용해로에서 직접 실험을 하고, 교내 자연사 박물관에서 8만5000종의 동식물 견본을 직접 만지고 체험하며, 희귀 목재 컬렉션이 내뿜는 얼얼한 냄새를 맡는다고 그는 소개했다. 학생들이 머릿속으로 혹은 구글로 보는데 머물지 않고, 무엇이든 직접 만져보고 느끼고 실험하게 한다는 것이다. 마에다 총장은 "만일 만질 수 없는 것이라면 그것은 진짜가 아니다If you can't touch it, it isn't real"라고 말했다.

John Maeda

페트로스키는 저서 기술의 한계를 넘어Pushing the Limits종이 한 장의 차이Success Through Failure 등을 통해 역사적으로 엔지니어들이 그 시대의 공학적 한계를 극복해 온 과정을 소개했다. 특히 "모든 발명품과 신기술은 언제나 개선의 여지를 남긴다"고 주장했다.



엔지니어는 자기 목소리 낼 줄 알아야

-저서 기술의 한계를 넘어는 유명한 다리(교량) 건설 이야기를 다루고 있습니다. 이 책을 통해 전달하려는 메시지가 무엇인가요.

"기술은 그 특성상 계속 진보하려는 경향이 있습니다. 기술 진보는 한계를 극복한다는 의미입니다. 엔지니어들은 그 한계를 극복하는 과정에서 너무 많은 노력을 쏟다가 오버하는 경우도 있고, 때론 한꺼번에 모든 걸 처리하려다 문제가 되기도 합니다. 그런 점을 현실적인 실패 사례를 통해 설명하고 싶었습니다. 다리를 선택한 이유는 다리의 역사가 아주 길고 그에 따라 실패의 역사도 길기 때문입니다. 다리가 한 번 무너지면 엄청난 대형 사고가 됩니다. 수많은 다리가 여러 가지 이유로 무너졌는데 그때마다 뉴스에 나왔죠."

―9·11 테러로 세계무역센터 건물이 붕괴된 후, 공학자들은 비행기가 충돌해도 견딜 수 있는 건물을 지으려고 고민하고 있다는 내용을 봤습니다.

"사실 세계무역센터는 비행기 충돌 가능성을 염두에 두고 지었던 건물입니다. 실제로 1945년에 비행기(B-25 폭격기) 한 대가 당시 최고층 건물이었던 엠파이어스테이트 빌딩에 충돌한 일이 있었어요. 그래서 1960년대 후반 세계무역센터를 지을 때 당시 가장 큰 비행기였던 보잉 707기와 충돌해도 견딜 수 있도록 설계했습니다. 문제는 비행기가 충돌한 후 화재가 발생할 가능성은 등한시했다는 점입니다. 세계무역센터는 충돌 후 화재로 철근이 약해져 녹아내리면서 붕괴되고 말았죠. '예방의 실패'를 보여주는 전형적인 사례입니다. 엔지니어는 모든 가능성을 다 생각해 봐야 합니다. 절대로 일어나지 않는 일이란 없습니다."

―건물을 지을 때 비행기와 충돌할 가능성까지 계산해야 한다면 건물주로서는 비용 부담이 너무 크지 않을까요.

"맞습니다. 하지만 리스크 분석을 해야죠. 예를 들어 뉴욕 지역은 공항이 3개가 있고 수많은 비행기가 수시로 뜨고 내립니다. 비행기 충돌 가능성에 대해 생각해 볼 필요가 있죠. 물론 공항과 아주 멀리 떨어진 지역의 경우엔 이런 염려가 필요 없다고 판단됩니다만."

―일부에선 공학 발전에 비판적인 사람들도 있습니다. 어떻게 생각하시나요.

"아주 정당한 비판도 있지만 어떤 비판은 좀 과장되어 있습니다. 가령 20년 전만 해도 환경주의자들은 만장일치로 원자력에 반대했죠. 방사능 유출 위험이 크다는 이유 때문입니다. 그런데 지금은 오히려 환경단체들이 원자력을 지지하는 경우가 있습니다. 환경오염이 없다는 것을 인지했기 때문입니다. 시대에 따라 사람들의 생각이 어떻게 변할 수 있는지를 보여 주는 사례죠. 지금은 이산화탄소 배출에 아주 민감합니다."

―엔지니어들이 기업에 속하면서 기업이 요구하는 분야, 다시 말해 돈벌이가 되는 분야만 연구하고 다른 분야는 연구하지 않아 불균형이 생긴다는 지적도 있습니다.

"그런 경향이 있는 것은 사실이고, 이를 바꾸고 싶어하는 사람들도 있습니다. 문제는 초고층 빌딩이나 다리 건설 같은 대규모 프로젝트에 천문학적인 비용이 들어가기 때문에 엔지니어 개인이 감당할 수 없다는 것입니다. 따라서 엔지니어들은 필연적으로 누군가를 위해 일해야 합니다. 그럼에도 엔지니어들이 좀 더 용기를 갖고 자신의 목소리를 내야 합니다. 가능성 없거나 잘못된 프로젝트에 대해서는 과감하게 발언해야 합니다. 예를 들어 사고가 난 우주왕복선 챌린저호가 발사되기 전, 몇몇 엔지니어들이 위험성을 미리 경고한 적이 있습니다. 발사 당일 기온이 너무 내려가서 챌린저호가 발사 후 폭발할 수도 있다고 경고했는데, 책임자는 이런 의견을 무시했고 참사가 일어났습니다. 엔지니어들은 중요한 순간에 입을 열 줄 알아야 합니다."



완벽한 성공은 없다

-기술이 예술이나 인문학, 사회과학 등과 융합해야 한다고 말씀하신 적이 있는데, 융합이 왜 중요한가요.

"요즘에는 수많은 문제가 분야를 넘나들며 서로 얽혀 있기 때문입니다. 다리를 하나 건설한다고 가정해 봅시다. 정치적인 면이 아주 크게 부각될 것입니다. 다리 건설에 찬성하거나 반대하는 사람 모두 그럴 만한 이유가 있을 것입니다. 다리를 설립하는 과정에서 인근 주택을 철거해야 한다면 파장이 엄청날 겁니다. 이런 문제를 모두 해결하고 다리를 건설한다는 결정이 났다고 합시다. 이번에는 단순한 기능 중심의 다리를 놓을 것인가 아니면 아름다운 다리로 할 것인가의 문제가 생깁니다. 아름다운 디자인의 다리는 주민의 삶의 질과 연결됩니다. 다리 건설은 분명 공학적인 일이지만 사실은 매우 여러 분야와 관련돼 있지요."

―저서 종이 한 장의 차이를 읽다 보니 완벽한 성공은 없다는 생각이 들었습니다. 계속되는 혁신의 끝은 어디인가요.

"완벽한 디자인은 존재하지 않는다고 말할 수 있는 것처럼, 완벽한 성공 역시 없다고 할 수 있습니다. 책의 부제가 디자인의 모순Paradox of design입니다. 여기서 말하는 모순이란 이런 겁니다. 어떤 다리 디자인이 너무나 성공적이어서 후세 사람들이 그것을 모델 삼아 똑같은 디자인으로 점점 더 큰 다리를 건설하길 반복하다 보면, 결국 한계상황을 맞아 실패하게 됩니다. 처음의 성공이 나중에 실패로 변하는 것이죠. 성공은 그것이 성공이라는 것 외에는 별다른 교훈이 없다는 점에서, 한계가 있습니다.

반면 세계무역센터의 붕괴처럼 실패가 발생하면 엔지니어들은 왜 그런 일이 일어났는지를 연구하고 새로운 해법을 찾아냅니다. 여기서 모순이 생깁니다. 실패가 오히려 성공이 되고 성공이 오히려 실패가 되는 것이죠."

페트로스키 교수는 이런 철학적 논법을 전개하면서 "성공과 실패는 계속 순환하는 것이며, 따라서 혁신에는 끝이 없다"고 결론 내렸다.


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좋은 디자인이란 무엇일까.

이런 질문을 받으면 흔히 아이팟이나 포르셰처럼 외관이 멋진 제품이 떠오를 것이다.

하지만 '테크놀로지의 계관시인'으로 불리는 세계적 공학 칼럼니스트 헨리 페트로스키(Petroski·67·미 듀크대 토목공학·역사학 석좌교수)의 대답은 전혀 다르다. 눈에 좋다고 반드시 훌륭한 디자인은 아니다. 그가 좋은 디자인으로 꼽은 제품 중에는 피자 고정핀(피자 배달할 때 흔들리지 않도록 피자 가운데를 고정시켜 주는 플라스틱 삼각대)처럼 지극히 평범하고 사소한 것도 있다.

Henry Petroski

페트로스키는 "좋은 디자인은 제품의 기능과 목적은 말할 것도 없고, 사용하는 사람에 따라서도 달라질 수 있는 상대적 개념"이라고 말한다.

이른바 '디자인의 상대성 이론'을 펴는 그는 한걸음 더 나아가 "세상에 완벽한 디자인은 없다"고 못박는다. 그의 관점은 "보기 좋게 만들어야 잘 팔린다"며 산업계가 디자인에 올인하고 있는 최근 흐름과도 거리가 있다. 페트로스키는 저서 디자인이 만든 세상Small Things Considered에서 제품의 디자인과 기능을 분리해서 생각하는 시각에 반대했다. 디자인의 발전은 제품의 개선 과정과 동전의 양면처럼 맞물려 있다는 것이다.

페트로스키는 일상생활에서 만나는 사물과 현상의 공학적·역사적 의미를 방대하고 치밀한 분석과 경쾌한 글쓰기로 풀어내 세계적 명성을 얻은 인물이다. 연필 한 자루의 역사를 추적해 문명사의 발전과정을 드러낸 연필The Pencil, 사소하지만 꼭 필요한 물건들의 발명사를 담은 포크는 왜 네 갈퀴를 달게 되었나The Evolution of Useful Things, 인류에게 유익한 발명은 과학자가 아니라 엔지니어가 했다는 점을 강조한 이 세상을 다시 만들자Remaking the World 등의 저서는 인간에게 내재한 '공학(엔지니어링) 욕구'를 자극하며 세계적 베스트셀러가 됐다. 엔지니어들의 성공과 실패를 다룬 초기작 인간과 공학이야기To Engineer Is Human는 영국 BBC가 다큐멘터리로 제작, 큰 반향을 일으켰다. 지난 9일 한국산업기술진흥원이 주최한 '2009 테크플러스 포럼' 참석차 한국을 처음 방문한 페트로스키 교수를 Weekly BIZ가 단독 인터뷰했다.

약속 시간보다 5분쯤 일찍 나타난 그는 나이에 비해 건강해 보였다. 한국을 처음 찾은 느낌에 대해 "듣던 것보다 훨씬 더 창의적인 나라라는 인상을 받았다"고 덕담을 했다. 질문은 우선 디자인에 대한 그의 독특한 관점을 듣는 것으로 시작했다.

―교수님의 저서 디자인이 만든 세상에서 좋은 디자인으로 꼽은 피자 고정핀을, 오늘 인터뷰를 위해 이렇게 가져왔어요.

"(피자 고정핀을 집어 들며) 오, 한국의 '피자 세이버'군요. 기념으로 제가 가져가도 될까요?"

―물론이죠. 좋은 디자인을 말하면서 이 작은 도구를 예로 든 이유가 뭔가요.

"대부분의 발명과 디자인은 '문제'가 있을 때 탄생합니다. 피자와 관련한 문제는 피자를 상자에 넣고 배달할 때 뜨거운 김 때문에 상자 안이 눅눅해진다는 것이었죠. 또 피자가 흔들리면 치즈가 상자에 들러붙게 됩니다. 그래서 이 작은 도구가 발명됐어요. 이것은 피자를 고정하고 피자가 상자에 닿지 않도록 해줍니다. 문제를 해결한 아주 간단한 도구죠."

―좋은 디자인이 제품의 기능에 따라 결정된다는 의미인가요.

"모든 디자인은 목적이 있습니다. 목적을 기능 또는 활용으로 불러도 됩니다. 목적에 잘 부합하는가가 디자인을 판단하는 기준이 됩니다. 가령, 엔지니어나 디자이너에게 피자가 상자에 들러붙지 않도록 하는 도구를 발명해 달라고 요청했더니, 고심 끝에 아주 정교한 도구를 발명했는데, 가격이 피자 한 판과 맞먹는 비싼 제품이라고 칩시다. 그건 좋은 디자인이 아니지요. 피자가게 입장에선 가볍게 쓰고 버릴 수 있는 값싼 도구여야 하거든요.

그런 면에서 이것(손에 든 피자 세이버)은 아주 좋은 디자인입니다. 영구적이지도 않고 예쁘게 생기지도 않았지만 가장 중요한 목적을 충실히 이행합니다. 짧은 다리가 3개 있는데 피자 사이에 앉아서 공간을 별로 차지하지도 않습니다. 제작비도 저렴하죠. 만족도가 높은 디자인입니다."

―사용자에 따라 디자인에 대한 평가도 달라질 수 있다고 하셨는데…

"그렇죠. 어떤 여성이 이것(피자 세이버)을 뒤집어 놓은 다음 여기에 달걀을 올려놓았습니다. 달걀을 장식하는 디자이너였는데 이것을 받침대로 본 겁니다. 재활용의 좋은 사례죠. 친환경적인 활용이라고도 부를 수 있습니다. 왜냐하면 아무런 에너지 소비 없이 재활용에 성공했으니까요. 이런 측면에서 보면 모든 사람이 다 디자이너입니다. 그저 위치만 바꿔서 발명에 성공한 그 여성처럼요. 디자인의 기능을 바꾸었죠."



페트로스키 교수가 주장하는 디자인 상대성 이론은 단순하면서도 논리적이다. 전문 디자이너들이 '예술가'임을 표방하고 뛰어난 디자인이 '천재성'에서 나온 것임을 강조하는 최근의 '디자인 신비주의' 경향을 감안하면, 디자인이 제품의 목적이나 사용하는 사람에 따라 달라질 수 있다는 페트로스키의 주장은 신선하게 들린다. 그의 디자인 개념은 제품뿐만 아니라 대형 쇼핑몰·레스토랑·톨게이트 같은 서비스 영역으로도 확장된다.

―요즘 미국 기업의 제품 중에 공학과 디자인이 잘 결합된 것으로 애플의 아이폰이 꼽힙니다. 교수님은 어떻게 평가하시나요.

"최근에 아내와 휴대폰을 구입하러 쇼핑을 간 적이 있어요. 아이폰을 살까 블랙베리를 살까 망설이다가 결국 블랙베리로 결정했습니다. 내가 사용하려는 목적에 더욱 적합했기 때문이죠. 물론 아이폰은 매력적인 기기입니다. 스크린도 크고, 생긴 모양 자체가 예술이죠. 그렇지만 게임을 하거나 음악과 동영상을 즐기는 젊은 사람들에게 더 적합한 것 같습니다. 나처럼 전화를 하고 이메일을 주고받는 사람에게는 블랙베리가 더 좋습니다.

아이폰이 환상적인 기기임엔 틀림없지만 사용자들이 불만을 쏟아내는 부분도 있습니다. 배터리 수명에 관한 것이죠. 기기 자체는 너무나 훌륭한데 배터리는 금방 닳아서 없어지죠. 개선이 필요합니다."

―최근 전자·자동차 등은 전 세계적으로 기업별 기술 수준이 거의 비슷해져서 기술보다 디자인이 더 중요하다는 목소리가 커지고 있습니다. 이에 동의하시나요.

"부분적으로는 동의하고 부분적으로는 동의하지 않습니다. 다시 피자 세이버로 돌아가 봅시다. 피자 세이버는 예쁘게 생긴 도구는 아닙니다. 애초에 예쁘게 보이려고 디자인된 도구도 아니지요. 예쁘게 보이는 건 중요하지 않습니다. 얼마나 기능적인가 하는 게 중요하죠. 나는 그것을 좋은 디자인이라고 부릅니다. 반대의 경우를 한번 생각해 봅시다. 외형적으로 봤을 땐 예쁘지만 기능적인 면에서 뒤떨어질 때 나는 그것을 나쁜 디자인이라고 부릅니다.

물론 예쁘기도 하고 기능적이기도 하다면 그건 최상의 디자인이겠지요. 책(디자인이 만든 세상) 부제를 '왜 완벽한 디자인이란 존재하지 않는가(Why There Is No Perfect Design)'라고 붙인 이유도, 어떤 디자인이든 발명품이든 간에 흠이 발견된다는 것을 강조하기 위해서였습니다. 기능적 한계가 있거나 너무 비싸다거나, 혹은 에너지 소비가 많다든가, 환경문제가 있다든가 등등. 이런 것들이 개선 사항이 되고 더 좋은 디자인을 위한 원동력이 됩니다. 기술의 변화를 가져오기도 하고요. 누군가 '난 이것보다 훨씬 더 잘 만들 수 있어, 더 예쁘게 더 저렴한 비용으로 만들 수도 있고, 더 좋은 기능을 만들 수 있어'라고 생각한다면 특허를 얻을 수 있습니다. 특허 중 상당수가 엄청난 혁명적인 변화가 아니라 단지 개선 사항인 경우가 많습니다."

―쇼핑몰 같은 서비스도 디자인이 필요하다고 했는데 무슨 의미인가요.

"미국의 대형 마트에서 쇼핑을 하다 다른 진열대로 옮겨가고 싶을 때, 한쪽 끝에서 다른 쪽 끝으로 가야 하는 경우가 많습니다. 매장 전체를 가로질러 가야 하는 것이죠. 큰 쇼핑몰의 경우 1~2㎞를 걷게 됩니다. 쇼핑몰 디자인이 잘못됐기 때문이죠. 내가 아들과 함께 연구해 특허를 받은 아이디어가 하나 있습니다. 대형 마트의 구조를 원형으로 만드는 것이죠. 허브의 역할을 하는 하나의 중심이 있고 그 중심에서 바깥쪽으로 진열대를 배열하는 겁니다. 원형 구조의 장점은, 한 상품을 고르다가 다른 상품을 고르고 싶을 때 중심으로 이동하면 됩니다. 한쪽 끝에서 다른 쪽 끝으로 가지 않아도 되는 것이죠. 계산대는 원형 구조의 바깥 선을 따라 위치합니다. 그러면 어느 진열대를 따라 쇼핑을 하든지 끝에서 계산대와 만나게 되는 거죠."

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'왜 완벽한 디자인이란 존재하지 않는가'라는 부분은 디자이너라면 항상 고민하는 부분이겠지만,
이렇게 대놓고 노교수에게서 그런 얘기를 들으니 디자이너로서의 역할에 어느 정도 한계가 느껴지기도 합니다. 글이 길어지는 걸 싫어하는 편이라 인터뷰를 두 부분으로 나누었습니다. 다음 파트에서는 엔지니어에 대한 그의 예찬과 디자인 접근법에 대한 그의 관점에 대해 다루고 있습니다.




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